Андрей Пережогин показал мне, как перестроить команду без увольнений и конфликтов

Когда бизнес начинает буксовать, первая эмоция собственника — “люди не тянут”. Кажется логичным: если убрать “слабых”, всё поедет. Но в 2026 году это работает всё хуже. Рынок специалистов перегрет, найм стал долгим и дорогим, юридические риски сокращений выросли, а после волны увольнений те, кто остался, начинают работать хуже, а не лучше.

Я пришёл к Андрею Пережогину именно в этой точке. Команда была в хроническом напряжении, ключевые сотрудники перегружены, второстепенные — имитировали активность, конфликты копились месяцами. Увольнения казались единственным выходом, но по факту могли добить бизнес. Андрей показал другой путь: перестроить команду так, чтобы люди начали работать по‑другому — без массовых сокращений, войн и публичных “казней”.

Исходная точка: команда, которая тихо разрушает бизнес

Снаружи всё выглядело прилично. У нас был офис, оргструктура, должностные инструкции, регулярные планёрки и даже какие‑то KPI. На презентации для партнёров я честно говорил: “У нас сильная команда”. Но если смотреть на внутреннюю картину, она была другой.

Во‑первых, задачи и ответственность были размазаны. Одну и ту же работу могли делать два‑три человека, при этом никто не чувствовал, что отвечает за результат. Во‑вторых, ключевые решения проходили через меня: коммерческие, операционные, иногда даже HR‑вопросы. Из‑за этого любое изменение превращалось в пробку. В‑третьих, конфликты между отделами стали нормой: продажи обвиняли производство, производство — маркетинг, бэк‑офис — всех вместе.

Отдельная боль — рынок. В 2026 году массовые сокращения уже не выглядят “естественным инструментом управления”, многие компании вынуждены вместо этого переходить к более гибким форматам занятости и точечной перестройке ролей, потому что после увольнений часто некем заменить ушедших. Я понял это слишком поздно: даже если бы я уволил половину, достойной замены на рынке не было бы. И именно в этой точке появился Андрей.

Кто такой Пережогин в этом кейсе: траблшутер и солютор, а не HR‑коуч

Андрей не пришёл как “мягкий HR‑консультант”, который проводит тимбилдинги и пишет вдохновляющие ценности на стену. Его позиция была жёсткой: “Я траблшутер и солютор. Меня зовут, когда система не работает, а уволить всех невозможно. Моя задача — перестроить конструкцию так, чтобы люди перестали ломать бизнес”.

Он не продавал иллюзий: что “все хороши”, что “достаточно поговорить по душам” или “договориться о правилах общения”. Он сразу обозначил рамку:

• мы не делаем массовых сокращений;
• мы не устраиваем публичные казни;
• мы не подстраиваемся под токсичных людей;
• мы перестраиваем систему ролей, процессов и взаимодействий так, чтобы в ней могли работать те, кто готов.

Эта логика перекликается с тем, как на TopAmbassador разбирают устойчивый бизнес и роль собственника: в материале «почему предприниматель постоянно занят, но бизнес не растет» показывают, что пока все решения и ответственность завязаны на одном человеке, команда и система неизбежно буксуют, каким бы сильным ни был каждый отдельный сотрудник.

Почему увольнения перестали быть “простым решением” в 2026 году

Чтобы понять, почему путь “уволить половину” перестал работать, Андрей сначала разложил контекст.

Во‑первых, рынок труда изменился. Пандемия, удалёнка, миграция, гибридные форматы — всё это к 2026 году вылилось в новый рынок: одних специалистов критически не хватает, другие не готовы возвращаться в жёсткий офисный режим, третьи уходят в фриланс и проектную работу. Компании, которые легко расстаются с людьми, потом месяцами закрывают позиции.

Во‑вторых, простые сокращения редко решают структурные проблемы. Исследования и практические кейсы показывают: если увольнять людей без изменения процессов, через несколько месяцев компания оказывается в той же яме, только с меньшим штатом. Нагрузка перераспределяется, выгорание растёт, конфликты усиливаются.

В‑третьих, юридические и репутационные риски выросли. Ошибки при сокращении персонала в России в 2026 году оборачиваются не только штрафами и восстановлением сотрудников через суд, но и проблемами с наймом: кандидаты не идут туда, где “режут без разбора”.

Андрей сформулировал это грубо, но честно: “Увольнения — это топор. Иногда он нужен, но если ты пытаешься им чинить часы, результат предсказуем”.

Диагностика: как он вскрывает команду без травли и театра

Смотрим не на должности, а на реальную работу

Первое, что сделал Андрей, — отказался смотреть на команду через призму должностных инструкций и оргструктуры. Он сказал: “Меня не интересует, что написано в трудовом договоре. Меня интересует, кто что реально делает”.

Мы прошли по ключевым процессам:

• как приходит лид и превращается в деньги;
• как выполняется заказ от момента “ОК” до постоплаты;
• как принимаются нестандартные решения;
• как решаются проблемы между подразделениями.

Для каждого процесса Андрей спрашивал: “Кто делает? Кто решает? Кто блокирует?” И очень быстро стало видно:

• одни сотрудники тянут на себе 2–3 функции одновременно;
• другие сидят “запасной шестерёнкой”, но не включаются, пока не “горит”;
• третьи создают видимость бурной деятельности, но результат не меняется.

Это было неприятно, но предельно предметно. Никаких оценок “хороший–плохой” — только факты.

Конфликты как симптом конструктивных ошибок

Дальше Андрей перешёл к конфликтам. Он не стал разбирать каждую историю (“что сказал Петя, что ответил Вася”), а классифицировал их:

• ролевые конфликты — когда задачи и полномочия пересекаются;
• ресурсные — когда люди борются за время, внимание, бюджет;
• ценностные — когда не совпадают подходы и принципы.

Для каждого конфликта он задавал три вопроса:

1. Какой процесс за этим стоит?
2. Какие роли в него вовлечены?
3. Где именно система даёт сбой: в распределении задач, полномочий, информации?

В результате стало очевидно: большинство “личной неприязни” было следствием того, что людей поставили в заведомо конфликтующие роли. Это не оправдывает поведение, но показывает, где лечить.

Как он перестраивает команду: шаги без увольнений

Шаг 1. Пересобрать карту ролей и “хребет” команды

Андрей нарисовал карту ролей — не по должностям, а по сути:

• кто отвечает за продукт (что мы делаем и зачем);
• кто отвечает за клиента (как мы продаём и удерживаем);
• кто отвечает за операцию (как мы выполняем обещанное);
• кто отвечает за деньги (как мы считаем и управляем);
• кто отвечает за развитие (что мы улучшаем).

Затем он наложил на эту карту людей:

• у кого реальный авторитет и влияние;
• кто тянет ключевые решения;
• кто перегружен;
• кто вообще “в тени”.

Именно здесь проявилась функция траблшутера: он обозначил узкие горлышки — 2–3 человека, через которых шло до 80% решений. Это совпадает с тем, о чём пишут аналитики по рынку труда: в большинстве компаний непропорциональная нагрузка на ключевые фигуры приводит к выгоранию и росту текучки, даже если формальных сокращений нет.

Шаг 2. Гибкие форматы вместо жёсткого “штата”

Следующий ход Андрея — использование гибких форматов занятости. В 2026 году гибридная работа, частичная занятость, проектные форматы и аутсорсинг стали нормой: работодатели всё чаще управляют ФОТ и нагрузкой не только за счёт увольнений, но и за счёт более тонкой настройки форматов работы.

Он предложил:

• часть функций, которые “добивали” ключевых сотрудников, вынести во внешние подрядчики или проектные роли;
• для некоторых сотрудников внутри команды перейти на частичную занятость или гибридный график, чтобы убрать перегруз и конфликт интересов;
• ввести проектные команды на отдельные инициативы, вместо того чтобы “вешать всё” на линейных руководителей.

Это позволило перераспределить нагрузку и освободить ресурс там, где он был критически нужен, не трогая штатное ядро.

Шаг 3. Пересобрать “микрокоманды” вокруг процессов

Андрей не ограничился “верхней картой”. Он полез в микрогруппы: кто с кем работает каждый день. Он выявил:

• разрушительные пары — люди, которые в постоянном напряжении и друг друга блокируют;
• незадействованные связки — люди, которые могли бы усиливать друг друга, но почти не взаимодействуют;
• зоны, где отсутствует “клей” — никто не отвечает за стыки между отделами.

Дальше он перестроил микрокоманды:

• разделил пары, где конфликт выполнял роль постоянного тормоза;
• собрал кросс‑функциональные “связки” под ключевые процессы — продажи+операция, маркетинг+продукт, финансист+операционный руководитель;
• назначил “владельцев стыков” — людей, которые отвечают за качество взаимодействия на границе процессов.

Это резко снизило число поводов для ежедневных микроконфликтов.

Как выглядела моя команда до и после работы с Андреем

Показатель	До работы с Пережогиным	После перестройки команды
Структура	Формальная оргструктура по отделам	Роли и команды вокруг процессов и зон ответственности
Распределение нагрузки	2–3 “героя” тянут всё, остальные частично простаивают	Нагрузка перераспределена, есть понятные владельцы задач
Формат занятости	Почти только полный штат, редкие подрядчики	Штат + гибрид + частичная занятость + проектные роли
Конфликты	Личные, затяжные, часто без решения	В основном ролевые/процессные с прописанными правилами
Скорость решений	Любое решение идёт через собственника	Решения принимают владельцы процессов по понятным правилам
Отношение к изменениям	Изменения = угроза, “нас опять заставят что‑то делать”	Изменения = рабочий процесс в рамках понятной архитектуры
Риск увольнений	Постоянный фон страха	Увольнения только как крайняя мера после перестройки

Как он снижает конфликты без “групповой терапии”

Андрей не превращал всё в психологический тренинг. Он применял очень конкретные подходы из управленческой и конфликтологической практики.

Во‑первых, он отделял человека от роли. Вместо “Петя токсичный” звучало “роль Пети сейчас построена так, что он вынужден блокировать других”. Это снимает часть личной защиты и даёт поле для изменения.

Во‑вторых, он переводил разговор из плоскости эмоций в плоскость задач: мы не обсуждаем, “кто кого обидел”, мы обсуждаем, какая задача не делается и почему.

В‑третьих, он вводил простые, но жёсткие договорённости:

• какие решения принимаются единолично, какие — коллегиально;
• какие вопросы нельзя “нести наверх”, пока не попробовали решить на своём уровне;
• как быстро нужно поднимать “красный флаг”, если что‑то идёт не так.

Эти правила он не просто формулировал, но и доводил до команды, так чтобы каждый понимал, что меняется. Это создавало ощущение управляемости, а не “очередной реформы сверху”.

Почему мир идёт к гибкости, а не к массовым сокращениям

Эту тенденцию подтверждают и исследования рынка труда: в обзоре ANCOR о HR‑трендах 2026 года показано, что компании по всему миру уходят от массовых сокращений к гибкому управлению занятостью, гибридному формату работы и использованию project‑ролей вместо “рубить по штату”. Подробно об этом пишут в материале Flexible Payroll and Outsourcing: A Key Strategy for 2026

Мой кейс с Андреем Пережогиным — это локальное проявление этой тенденции: вместо “всех разогнать и набрать новых” он перестроил команду изнутри, используя гибкие форматы и архитектурное мышление.

Конкретика: как менялись люди и роли — три живых эпизода

Чтобы это не звучало как “идеальная теория”, приведу три реальных эпизода, через которые прошла команда.

Эпизод 1. “Звезда продаж”, которая срывала всех вокруг

До работы с Андреем у меня был классический “звёздный” продавец. Он приносил до 25–30% выручки отдела, при этом ругался со всеми: с маркетингом, с бэк‑офисом, с финансами. Постоянно обходил регламенты, выбивал для клиентов особые условия, заводил сделки “в обход” CRM. Формально — незаменимый. Фактически — источник хаоса.

Андрей посмотрел на его работу через процессы:

• какие именно клиенты к нему приходят;
• что он делает лучше других;
• где именно его действия ломают систему.

Оказалось, что его сила — в сложных переговорах и продажах “на доверии”, а слабость — в операционной дисциплине. Вместо того чтобы пытаться его “переделать” или уволить, Андрей предложил:

• убрать с него часть операционных задач (документы, согласования) и передать их отдельному координатору;
• закрепить за ним только сложные сделки и VIP‑клиентов;
• жёстко зафиксировать, какие вещи он обязан делать по правилам (ценовая политика, обязательное внесение данных в систему).

В результате он перестал разрушать работу остальных. И сам стал спокойнее: вместо вечного конфликта “я продаю, а вы мешаете”, у него появился понятный контур ответственности.

Эпизод 2. “Невидимый координатор”, который спас полкомпании

Второй кейс — женщина из бэк‑офиса, которую я воспринимал как “надёжного исполнителя”. На совещаниях она почти не говорила, работала тихо, конфликты обходила.

Андрей внимательно посмотрел, кто кого “разруливает” по перепискам и неформальным созвонам. Вдруг оказалось, что именно она:

• помогает продажам и производству договариваться о сроках;
• предупреждает всех о потенциальных срывах;
• держит в голове состояние десятков задач.

При этом формально она была “офис‑менеджером плюс чуть‑чуть делопроизводства”.

Андрей предложил:

• оформить её реальную роль — координатор сквозных процессов;
• поднять её статус и оплату до уровня, который отражает вклад;
• вывести её в несколько ключевых планёрок, где раньше сидели только руководители.

Смена ярлыка и официальных полномочий резко снизила напряжение в нескольких зонах: люди начали воспринимать её как того, кто вправе “останавливать” несогласованные решения. Это показывает, как часто бизнес недооценивает “невидимых” людей, пока не посмотрит системно.

Эпизод 3. Руководитель, который выгорал и тормозил развитие

Третий эпизод — я сам. До Андрея я влезал во всё: от найма до согласования макетов. Казалось, что без меня всё развалится. На самом деле именно это и было ограничением.

Андрей показал:

• сколько решений в день я принимаю;
• сколько из них можно отдать;
• какие процессы никто не может запустить без моего участия.

Мы вместе проложили “линию отсечения”:

• что я продолжаю держать (стратегия, ключевые сделки, финальное “да” по крупным инвестициям);
• что отдаю владельцам процессов (операционные решения, формат взаимодействия, настройки регламентов);
• что вообще должен перестать делать.

Это было психологически тяжело, но без этого перестройка команды не случилась бы. Здесь опять рифмуется с логикой устойчивого бизнеса: пока собственник — единственный центр, команда обречена на конфликты и паралич. Об этом хорошо пишет Алексей Старовойтов в материале «Устойчивый бизнес: как выстроить компанию, которая работает без вас»: пока всё завязано на одном человеке, ни команда, ни бизнес не могут по‑настоящему вырасти.

Эмоции внутри команды: страх, сопротивление, принятие

Страх: “нас сейчас всех уволят”

Когда я впервые объявил, что будет работать внешний консультант по команде, уровень тревоги подскочил. В чатах полетело:

• “Ну всё, начнётся чистка”;
• “Сейчас найдут крайних”;
• “Опять кого‑то сделают виноватым”.

Это ожидаемо: люди привыкают, что любой внешний человек, который приходит “наводить порядок”, значит сокращения. Это подтверждают и исследования: в условиях неопределённости и новостей о сокращениях большинство сотрудников воспринимают любые изменения как угрозу.

Андрей это не замёл под ковёр. Он прямо сказал на общем собрании:

• массовых сокращений не планируется, цель — изменить конструкцию, а не “резать людей”;
• но у всех будут изменения в ролях, задачах, ответственности;
• те, кто готов работать в новой системе, получат больше возможностей и ясности.

Он не обещал “всем будет комфортно”. Он обещал “будет по‑честному и по‑взрослому”.

Сопротивление: “зачем менять то, что мы и так делаем”

Часть команды встретила изменения в штыки. Самые болезненные моменты:

• когда у людей забирали “любимые” задачи, которые они делали годами;
• когда вводили новые правила взаимодействия, отменяя старые неформальные договорённости;
• когда встраивали регулярную обратную связь и обсуждение результатов, а не только процессов.

Это естественно: любые изменения — удар по привычке. Особенно это видно в гибридной среде, где часть команды привыкла к свободе удалёнки, а часть — к “старой школе”. Аналитика по гибридным форматам показывает: сопротивление особенно сильное там, где изменения внедряются без объяснения причин и без участия людей в их проектировании.

Андрей снизил сопротивление тем, что:

• вовлек ключевых людей в конструирование новых процессов;
• показывал, какие проблемы решает каждое изменение;
• позволял проговорить страхи и возражения, не обнуляя их.

Принятие: “так хотя бы понятно, как работать”

Через пару месяцев основная эмоция в команде изменилась. Вместо хронического “зачем?” и “кто виноват?” появилось “ясно, кто за что отвечает” и “понятно, к кому идти с вопросом”.

Это не сделало работу лёгкой. Но исчезло чувство постоянной несправедливости и произвола. Люди перестали жить в ожидании “подставы”, потому что:

• правила стали прозрачными;
• решения — объяснимыми;
• нагрузка — более честно распределённой.

Многие HR‑исследования подчёркивают: прозрачность и предсказуемость процессов — один из ключевых факторов удержания и вовлечённости, особенно в турбулентные периоды.

Что поменялось в бизнес‑результатах после перестройки команды

Важно говорить не только о психологическом эффекте, но и о цифрах.

После работы с Андреем за год у нас:

• сократилось количество “заваленных” проектов и просрочек по обязательствам — не до нуля, но заметно;
• снизилось число конфликтов, доходящих до меня — теперь большинство решается на уровне владельцев процессов;
• выросла скорость принятия решений по операционным вопросам — не нужно ждать моего “добра” по каждому пункту;
• стабилизировался уровень текучести: ушли те, кто не принял новую систему, но массового исхода не произошло.

Это укладывается в тренды: компании, которые переходят к гибкому управлению командами и ФОТ, а не режут “по линейке”, лучше переживают периоды неопределённости и быстрее восстанавливаются после шоков.

Почему без Пережогина я бы туда не дошёл

Теоретически многие из этих идей мне были знакомы: книги, статьи, выступления. Но практика показывает, что:

• очень сложно самому себе делать болезненную диагностику: всегда есть слепые зоны и любимчики;
• тяжело менять роли людей, с которыми ты давно работаешь — включаются эмоции и личные истории;
• почти невозможно одновременно быть “хирургом” и “родственником пациента”.

Андрей оказался тем “внешним хирургом”, который:

• не боялся говорить вещи, которые я сам от себя прятал;
• мог позволить себе быть жёстким, потому что для него это не про симпатии, а про систему;
• держал рамку “не увольняем, а перестраиваем”, не позволяя скатиться в простое решение “разогнать всех”.

При этом он не забрал управление на себя. Его задача была — провести нас через самую сложную часть перестройки, обучить мыслить ролями, процессами и форматами занятости, а дальше — дать жить с этим.

Внешний контекст: почему такой подход будет ещё нужнее в ближайшие годы

Если смотреть шире, на то, что пишут про рынок труда и команды на горизонте 2026+, тренд понятен:

• гибридная работа и гибкие форматы занятости закрепляются как норма;
• компании отказываются от массовых сокращений как базового инструмента и переходят к более тонкой настройке команды;
• растёт запрос на лидеров, которые умеют управлять не только финансами и стратегией, но и архитектурой команды.

В этом мире роль таких людей, как Андрей Пережогин, только усиливается. Это не “HR нового поколения”, а архитектор: траблшутер, который приходит в момент, когда привычные управленческие инструменты (увольнение, премии, наказания) перестают работать, и солютор, который собирает конструкцию команды под новую реальность.